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兴辉陶瓷内蒙古基地人事变动现集体辞职风波

出处:陶城报 发布日期:2012-04-22 作者:邢凤霞 责任编辑:梦如 浏览次数:1211
事件回放:
2011年年底,内蒙兴辉陶瓷集团前任总经理离职。

2012年初,廖德林任职内蒙兴辉陶瓷集团总经理。

2012年3月19日,内蒙兴辉集团代理商大会,高层作了整体的战略规划,会后与各主要岗位主管和员工进行的目标分解任务落实,共同达成一致方向。

2012年4月11日,集团的战略任务启动大会,在各主管上台表态时,有20名员工在事前没有和公司通报的前提下,集体在中场提出辞职。

2012年4月12日,现任公司高层与辞职员工进行沟通对话,同时申请辞职的同事一直在岗。

2012年4月15日,辞职事件进行到第四天,有媒体传出消息称:“4月11日,鄂尔多斯市兴辉陶瓷有限公司25名员工各自向老板提交辞呈报告。这些人包括:产品部、市场部、内务部、业务大区总监,销区绝大部分业务员。”

同日,有媒体报道,兴辉集团对此事并未给与答复,后有回复说:“并不知情。”

2012年4月17日,经双方共同努力达成共识,因企业管理模式碰撞而引起的辞职插曲得到圆满解决。

“鄂尔多斯市兴辉陶瓷25人递交离职报告!” 近日,有媒体爆料:“4月11日,鄂尔多斯市兴辉陶瓷有限公司25名员工各自向老板提交辞呈报告。这些人包括:产品部、市场部、内务部、业务大区总监,销区绝大部分业务员。” 近三十名员工在同一天递交辞呈,在行业内实属少见,这对内蒙兴辉陶瓷来说,是一次大的震动,更何况一年一度的春季陶博会开幕在即,马上就要全力以赴为陶博会招商之时却传出此事,不是硬生生给企业添乱吗? 那么,事件是否真如报道所说,带着疑问,记者进行了调查。

内蒙发展 人力成软肋

兴辉陶瓷,这个十年前创立的品牌,在经销商与消费者中历来保持着良好的口碑,其发展速度也是业界有目共睹,从建立之初,只经过短短五年的时间,便一跃成为行业内的明星集团企业。然而,近几年,因其人事调整频繁以及与美方的合作关系,业界对其传闻颇多。

早在两年前,就先后有兴辉营销副总经理、内蒙兴辉总经理离职。同年,其集团营销总经理也在两度递交辞呈后正式离职。

在兴辉第一任总经理任职时期,兴辉曾进行过一次较大范围的战略调整,2008年,兴辉陶瓷从仅有的佛山南海800亩生产基地,扩充为拥有佛山和内蒙古鄂尔多斯两大生产基地的大型企业,并从此开始了兴辉“南北夹击”式的战略布局。


在兴辉的规划中,鄂尔多斯生产基地是其拓展北方市场的重要领地。事实上,早在上世纪八九十年代,鄂尔多斯就已经发展起来了多家建陶企业,但进入新世纪后,这些企业大都已经倒闭、破产。

2009年4月,内蒙古自治区政府确定了承接产业转移的六项重点,其中的重点之一是利用呼伦贝尔市、包头市、鄂尔多斯市等地区丰富的陶瓷原料资源,重点引进广东佛山、河北唐山等地著名陶瓷企业的先进技术、工艺和装备,建设北方重要的陶瓷生产基地,兴辉陶瓷就位于引进企业之列。

凭借许多天然、优越的条件,鄂尔多斯陶瓷产业发展态势良好,鄂尔多斯地区临近黄河,包括地下水在内的水源充足,尤其近年来一些工业园区内的污水处理厂处理出来的“中水”完全能为陶瓷厂所用,从而形成循环经济产业链。此外,当地的煤化工业发达,煤化工企业不仅可以为陶瓷厂提供廉价的气源和热源,还可以提供粉煤灰(新型墙体原料)等。包括鄂尔多斯在内的内蒙古“金三角”的一些工业园区还有得天独厚的燃料优势,供应充足的工业天然气价格低廉,使企业大幅度降低生产成本,提高效益。

如果没有其他工业的介入,鄂尔多斯只是一个传统的牧区和矿区;但如今,它也逐渐成为一些陶瓷企业的“淘金”宝地。在销售网络成型的鄂尔多斯,内蒙兴辉陶瓷发展迅猛,然而,在这过程中,也出现了市场、人力、物流等三方面的“软肋”。

“在内蒙那边会遇到很多人员管理层面的问题。”兴辉陶瓷集团销售总经理陈海坚在接受记者采访时说,“鄂尔多斯市漫长的冬季作业对南方等外来企业的管理模式构成了一个长期的挑战,而工厂的基础建设、设备的护养如何适应恶劣的气候条件也成为问题。”通常佛山的陶瓷企业都会有加班和轮班的制度,但在北方,工人一般都是按时上下班,这样两者之间容易产生矛盾。

人力项目升级 员工“水土不服”

随着陶瓷行业竞争日益激烈,越来越多的陶企变得更具国际化视野,纷纷与国外企业展开合作。2010年7月7日,美国Mohawk Industries, Inc,霍莫克工业公司(NYSE:MHK)宣布对兴辉集团进行一项少数股权投资,以扩大其在国际市场的份额。Mohawk是一家面向住宅和商业应用提供地面材料的领先供应商,这是近年来陶瓷卫浴行业又一个中外合作案例,也被一些业内人士认为是兴辉集团迈向国际化的开始。

同样,与外企合作经营的还有ICC等企业,但有所差异的是,兴辉不只是在销售、产品研发设计方面与霍莫克合作,美方在产品生产乃至于整个公司的管理运营体系上都有参与。

兴辉陶瓷市场总监古文灿向记者说,跟美国霍莫克合作之后,无论是在整个生产、研发和营销层面,还是集团内部管理模式上,兴辉都有了长远的进步。

然而,按照美国人“绑起手脚,只用脑袋思维”的管理习惯,美国霍莫克公司特意为兴辉做了一个全盘的人力资源管理规划,并对人力资源项目的升级进行了预期,希望能够成为激励推动内部员工为公司销售做出贡献的关键因素。

此次人力资源项目升级面向集团的整个层面,也包括兴辉在鄂尔多斯的公司在内。

对于兴辉的升级转型,集团内部有部分人员表示“水土不服”,这在鄂尔多斯基地表现尤其明显。

对于从佛山引进的“南庄发展模式”在新兴的产业城市还在逐步的过度期还没有完全适应,现在却又要从“南庄模式”转向中美合作模式,这样的变化让他们很难在短时期内承受。

如今,曾如同一锅沸水的鄂尔多斯楼市,也和大多数城市楼市一样冰冻,有调查发现,当地楼市呈现价格坚挺、成交骤降状态,今年1—2月,鄂尔多斯的建筑工程投资同比去年减少了65.3%,项目施工下降了21.6%。面临房产崩盘、银根紧缩、原材料能源价格上涨、生产成本高涨的环境,兴辉集团对内蒙基地也加大了战略方针调整力度。

曾经引进的“南庄模式”只适合于发展多品牌、规模型的企业,而现在与美方共同掌舵,兴辉更注重的是品牌建设,谈的更多的是管理出效率。正因为如此,兴辉从上到下,自佛山至鄂尔多斯都做了重新定位与规划。

“目前,兴辉已经跳出了家族企业管理模式,逐步向现代化企业管理迈进。”古文灿坦言。

“鄂尔多斯基地现在多用的也是从四川、广西等地北上的员工,”陈海坚向记者回忆,“在刚开始建厂时,当地的劳动力很难适应陶瓷企业的生产模式,内蒙兴辉的前几任高管为我们做了‘探路者’,为兴辉的成功作出了应有的贡献。”

发展战略的调整、员工工作体制考核改革、气候条件的限制成为了内蒙兴辉人事变动的主要因素。

“集体辞职风波” 妥善解决

去年年底曾有消息传出,兴辉集团旗下鄂尔多斯市兴辉陶瓷有限公司前任总经理已经离职,后来,这一消息也得到证实,据兴辉内部人士透露,现任鄂尔多斯的总经理早已尘埃落定,换为廖德林。

廖德林来自于深圳的一个上市公司,有着多年的高层管理经验,兴辉集团也对这位新上任的老总充满期待。

俗话说“新官上任三把火”,而这第一把“火”就烧在了春末夏初的四月。由于公司整体战略方向的调整以及发展模式的变化,导致现有员工出现诸多不适应,才闹出了前文提到的“集体递交辞呈”事件。

“管理层主要是规划的制定和可行性目标的设立,而员工的工作就是去执行这些方案,以尽可能实现公司目标。”古文灿说,“高管的变动打破了一些员工先前的工作管理模式,因此他们产生一些排斥心理和抵触情绪是完全可以理解的。”

记者从兴辉集团销售总经理陈海坚处得到证实,当时在集团的战略任务启动大会上确有员工突然递交辞呈,但数目只有18名,不足内蒙兴辉员工人数的百分之一;此外,需要提及的是,这些员工只涉及到市场销售部门,“‘递交辞呈的包括产品部、市场部、内务部、业务大区总监、销区绝大部分业务员的说法’有夸大事实的嫌疑。”

截至18日,“内蒙兴辉辞职风波”已经得到妥善解决。曾经递交辞呈的员工也已经回到工作岗位,辞职风波圆满解决。

寒来暑往、新旧更替,是事物发展的自然规律,一个企业的变革与创新也是其发展壮大所必须经历的阶段,在这个过程中,也必然会遭遇一些矛盾与冲突,然而,更为重要的则是在巧妙解决问题与平衡各方利益中找到突围之道。

事实上,除了媒体对“辞职事件”的报道之外,业界对兴辉集团与美国霍莫克公司合作也传出过多种消息,甚至有人认为,美国霍莫克作为一个成熟的纽约股票上市公司,拥有许多业内知名品牌,包括 Mohawk、Karastan、Ralph Lauren、Lees、Bigelow、Dal-Tile、American Olean、Unilin 和 Quick Step。其中Del-Tile品牌占据了美国38%的瓷砖市场份额,营销渠道遍布美国,仅2009年该公司销售业绩就达到55亿美元,对于这样一家“名利双赢”的公司,是不会与兴辉长久合作,有消息称,霍莫克已经撤出了兴辉的股份。

然而,记者了解到,兴辉集团与霍莫克的合作关系并未解除,双方仍然在进行富有成效的合作,其中,美方参与管理的人员就有高级战略顾问Mauro、集团总裁韦力杰(Warren)、集团市场管理中心总经理刘亮(Zeon),同时参会的还有生产系统、财务系统的支持人员Michael、Charles、Chad等。


为企业植入先进的管理理念

内蒙兴辉陶瓷集团总经理 廖德林


在了解事态的发展状况后,本报第一时间联系到内蒙兴辉陶瓷集团现任总经理廖德林,并与他做了书面采访。

今年兴辉陶瓷销售量同比增长超过20%,第一季度达成预期目标。我们的拳头产品抛光砖“天工一号”全线飘红,新产品全抛釉、微晶石“晶花芙蓉”是今年的主推方向。

2012年被认为是陶瓷行业真正的“寒冬年”,在这个重要时期,兴辉将针对重要的战略进行一些调整,主要有以下几个方面:

首先,推出全新的经营管理模式。主要在于创新制造业的制度化管理模式,对于全体员工实施责权利对称、明确方向、清晰目标、分段执行、责任在岗、考核到人的制度管理。

通过这样一种模式,我们以期用企业内部管理的整合提高企业员工工作效率和降低生产成本,实现内部的良性运转。

同时,我们董事会也提出了“对外要市场,对内强品质”的指导思想,在这一思想的指导下,新任领导班子也将转向“立足本土市场,深挖1000里”的工作方向,兴辉陶瓷2012年营销策略重点在于提升品牌知名度,两手同抓—一手抓专卖店建设和一手抓终端推广,以此达到快速改变以往的渠道销售模式的目标。

在2012年的战略沟通会议上,兴辉集团高层确定了内蒙兴辉陶瓷企业品牌的经营方向:做性价比最高的品牌。

2012年兴辉将围绕这一品牌发展方向做一系列的营销铺垫准备工作。集团综合分析区域市场优势,加强生产成本管理。

通过调整产品结构,将现有产品线的产量最大化,主要精力集中在瓷片类产品规模化生产,使其成为内蒙兴辉集团的拳头产品。同时全面研发、上线全抛釉产品,通过超前的创新研发产品,达到新品与世界同步。

还有就是植入先进的管理理念,实现目标管理和绩效考核。2012年改革的重点在于为企业植入先进的管理理念,实现目标管理和绩效考核。
尤其是针对传统陶瓷企业的“内部运作”与“市场销售”严重脱节问题,兴辉集团经过深入研究,调整了人员管理模式,最大化调动员工积极性,具体表现为:其一:让销售团队全面参与专卖店建设与产品应用设计;

其二:从销售主导产品的研发和配套服务;

其三:转守为攻,成立专业的市场开拓团队,共同制定目标,任务到人,考核到岗。

从市场推广服务团队的重组,到销售精英的整合,再到产品战略研发机制的创新,都体现了我们内蒙兴辉集团新领导层的改革决心和发展蓝图。

除了以上几方面的调整,我们还将原有的7个销区整合为3大片区。在人力资源部分兴辉也做了较大改变:

第一,原销区经理调任集团市场部,负责专卖店设计考核管理;

第二,原销区经理调任集团产品配套部,负责产品配套及应用工作;

第三,原销区经理负责带领集团渠道开拓团队,负责2012年空白网点的建设,其中,一个销区经理因个人原因,集团同意其离职;

第四,被合并的销区业务人员,分别并入新的销售区域。

事实上,最近闹出的“辞职风波”也已经得到解决。目前提出辞职的人员都已经作出了安排,集团高层管理人员与辞职职员进行对话和沟通,并在遵循合法的前提下对员工提出的合理要求给予兑现。
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